培训管理体系认证简介 能够提高企业的知明度

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“敞开激励大门”——整合培训职能，完善企业的人力资源管理系统
培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升，或许会有短暂的激动，或许会对公司有更强的认同感。但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。
培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久的持续下去。培训管理体系认证评审准则
有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。 　“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。
培训体系中的概念定义混乱
”这个看法是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。
“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意。

评估的实施
1）确定评估的层次 培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行*二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、*四层评估。
2）确定评估的方法 培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对*二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对*三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对*四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。
3）收集并分析评估所需原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，*二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第三、*四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。

的培训体系并不是建设的，而是通过日积月累不断完善迭代升级而来的，可以说培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，BOTE认为培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为“初始级”、“管理级”、“级”、“变革级”、“优化级”。
初始级
企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。
管理级
企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训工作以及培训员工达到岗位的工作要求。
级
企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工发展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以便支持员工更好的应对业务问题。
变革级
企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，充分授权各级团队立开展业务。此时培训升华为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平的。
优化级
企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能持续优化改善。

如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较*掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。
因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。GBT27021培训管理体系
当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较*建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。公司倡导的理念：客户至上、诚信、公平、科学；尊重行动成果，负责任；追求持续改进；相互尊重、合作，肯定每个人的贡献；忠诚、依赖、奉献于团队。
公司愿景和目标：思考企业的需求，为企业迫切，努力成为业界受尊重和信任的认证咨询机构。
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